Det er ikke så lett å være leder akkurat nå. Det er det aldri, men akkurat nå er det litt ekstra vanskelig.
Markedet er tøft i mange bransjer. Marginene er presset. Det er krevende nok å holde driften i gang, beholde de beste folkene, levere det som er lovet. Det er mer enn nok. Men det er fortsatt en leders ansvar.
Og så kommer AI oppå alt sammen.
Ikke som et stille skifte vi kan ta innover oss i eget tempo. Men som et kor av stemmer som alle mener noe. Konferanser utsolgt. LinkedIn fullt av folk som plutselig er AI-eksperter, som for to år siden snakket om bærekraft, eller design thinking, eller data. Konsulenter med nye rapporter, nye pakker, nye implementeringer. Styret som spør hva vi gjør med AI. Konkurrentene som later som de har knekt koden.
(skrives fra det berømte glasshuset.)
Alt dette mens daglig drift skal gå som normalt. Og det som gjør det vanskelig, er at midt i all denne hype-støyen, er det samtidig tydelig at AI kommer til å endre måten vi jobber, tenker og leverer.
Ny motor i gammel fabrikk
Sist dette skjedde må ha vært elektrifiseringen. Fabrikker satte den elektriske motoren nøyaktig der dampmaskinen hadde stått. Samme fabrikk, samme prosesser, ny kraft. Det tok lang tid før produktivitetsgevinsten kom. Ikke fordi teknologien var feil. Men fordi ingen bygde virksomheten rundt det den åpnet for. Elektrisiteten gjorde det mulig å tenke helt nytt, fleksible produksjonslinjer, lys uten brannfare, maskiner som kunne stå hvor som helst. Men ingen gjorde det. De byttet kraftkilde og trodde de var i mål.
Nå gjør vi det samme. Lisenser kjøpes. Copilot kobles på hundre tusen ustrukturerte dokumenter. "ChatGPT til folket". Hvem melder fra til styret at nå er også vi AI ready? Å kjøpe lisenser og kalle det strategi er forståelig. Presset er reelt. Men det er ikke ledelse.
Fristelsen
Det kortsiktige er det som intuitivt ser riktig ut.
Vi kan levere raskere med AI uten at kunden stiller spørsmål. Fakturere det samme som før, men bruke halvparten av tiden. Det føles som en gevinst.
Men det er effektivitet forvekslet med verdi.
Hva skjer når alle leverer i turbofart? Når konkurrentene gjør det samme? Når kundens forventning ikke lenger er det vi leverte i fjor, men det AI gjør mulig i år?
Det er en marshmallow for ledere. Konferansene, konsulenter, webinarer og sosiale medier. En kakafoni av "må ha, må ha", et slags kollektivt gruppepress. Det kortsiktige føles i det minste som handling.
Å jage kortsiktig effektivitetsgevinst uten å tenke nytt om forretningsmodellen, er som å pisse i buksa for å holde seg varm.
Kaskaden
Mens vi effektiviserer, beveger grunnen seg under oss. Forretningsmodellen som fungerte i fjor, er ikke nødvendigvis den som fungerer neste år. Kundene betaler for kompetanse som snart leveres av en maskin. Og jo mer vi pusher på det kortsiktige, desto lenger unna skyves de egentlige spørsmålene.
Kortsiktig gevinst går på bekostning av strategisk tenkning. Forretningsmodeller holdes kunstig i live. Og presset fra alle kanter gjør at det eneste som føles naturlig er å pushe hardere. Effektivisere mer. Kortsiktige valg som hver for seg ser fornuftige ut, men som til sammen forverrer det de var ment å løse.
Det som er annerledes denne gangen
Å lede i usikkerhet er ikke noe nytt. Finanskrise, pandemi, omstilling. Men det er noe med denne usikkerheten som er fundamentalt annerledes.
Finanskrisen var ekstern. Markedet kollapset, men vi visste fortsatt hva selskapet vårt var. Pandemien var en logistisk utfordring. Vi måtte jobbe annerledes, men jobben var den samme. Selve kompetansen, fagidentiteten, forretningslogikken, var bestandig.
Denne gangen er det grunnlaget som beveger seg. Det vi er gode til. Det vi selger. Det folkene våre er. Det er ikke en krise som går over. Det er et skifte i hva som er verdifullt.
Og for første gang i moderne tid er det spesialistene som er mest utsatt. Fagfolk som har brukt femten år på å bli gode til noe som nå gjøres av en maskin. Konsulenter som har priset kompetanse etter volum i tjue år, og ser at produksjonskostnaden nærmer seg null.
Hvem delegerer du til, når de som kan faget best er de som er hardest truffet?
Det er det som er annerledes. Ikke usikkerheten, den er vi vant til. Men at det ikke finnes referansepunkter. Ingen i styrerommet har gjort dette før. Konsulentene selger pakker fra forrige bølge. Andre ledere er like usikre som oss.
Det egentlige arbeidet
Det er ikke skam å smake på en marshmallow. Alle kreftene peker den veien.
Å teste nye verktøy og gå på kurs er med på å bygge kunnskap og referanser, så vi forstår hva vi bygger mot. Men alene er det bare en ny motor i gammel fabrikk.
Men det som ser smart ut, å effektivisere, automatisere, kutte, viser seg kanskje å være en felle. Ikke fordi det er feil. Men fordi det ikke er nok.
-
Organisasjonen og mennesker skal lære noe fundamentalt nytt. Ikke bare bruke et nytt verktøy, men tenke annerledes om hva vi gjør og hvordan. Det handler om identitet, om faglig trygghet, om å tåle at spillereglene endrer seg mens vi spiller.
-
Forretningsmodellen som fungerer i dag vil ikke nødvendigvis fungere om to år. Ikke fordi vi gjør noe galt, men fordi forventningene endrer seg raskere enn de fleste organisasjoner klarer å følge.
Begge deler krever ledelse. Ikke verktøykjøp. Ikke konsulentrapporter. Ledelse.
Og dette kan ikke delegeres. I det øyeblikket vi delegerer AI til fagspesialistene, handler det fort om hvordan de kan bruke AI i sin leveranse. Det er naturlig og viktig. Men vi kan ikke forvente at en fagperson tar innover seg hva AI betyr for organisasjonen.
Det var aldri teknologien som var problemet. Det var fraværet av ledelse.